资料来源：《经济日报·网络版》

    天津百利低压电器有限公司是天津机械工业系统整合低压电器公司、电力电子设备公司等优良资产而重组的新型企业。重组前两个母体厂共有职工1400余名，产值不足7000万元；重组后员工减少到260人，公司运营仅9个月已完成产值近亿元，销售收入同比增长1.5倍，实现利润增长40倍。同是国有资本，为何前后两种不同的结果？公司董事长兼总经理史祺说，根本原因就在于新机制给企业注入了新活力。
　  新机制与旧机制大不一样。公司筹建时就确定“用全新机制改造国企、以全新理念培育员工”的方针，建立了法人治理结构，以确保国有资本增值为核心而明确了管理者的责权利，制订了保证经济高效运行的工作标准、考核制度和奖罚政策。在一整套全新机制推动下，全公司呈现出“人变压力为动力、厂变潜力为活力”的喜人局面。今年以来平均每月产销量相当于过去一个母体厂的一年产销量，人均产值和收入也相应大幅提高。
    用人、用工和分配制度改革是百利推进转制的成功之举。公司从部门主管到一般员工一律公开招聘，经过笔试、面试、培训、复试和体检等五环节筛选，规定研发岗位高薪人员的入门条件，必须有三维设计能力和英语4-6级水平，此举使每一名员工都倍加珍惜来之不易的工作岗位；企业改变终身制，实行全员合同聘用制，到期根据本人业绩和企业需要决定是否续签。目前公司50%的员工是从社会优选聘入，博士、硕士和大学毕业生占了全员30%；分配变暗箱操作为透明，对管理、生产和营销分别实行岗位技能工资、计件工资和风险承包，如营销系统自上而下地签订销售、回款与个人收益挂钩的“任务承包书”，调动了营销人员积极性，很快打开了扩销促增产的新局面。
    机制也是生产力。公司改变原国企“大而全”结构，构建了“两头强，中间精”的“哑铃型”模式。即一头强化技术开发能力，一头强化营销服务能力；对中间生产过程进行精化再造，进而扩大专长技术、关键工艺和增值大的产品生产，一般加工件扩散为社会化协作，为把企业做优、做强、做大拓宽发展空间。截止目前，公司技术研发中心研制出以电子智能型为主的新产品，不仅市场前景很好，而且为更新换代打下基础。他们在精化再造生产流程中，采用ERP系统系统辅助新机制的运行，形成了规范企业各种行为的透明系统，如对外购外协件的管理，过去这方面漏洞多，是久治不愈的老大难。现在通过ERP系统把1242种外购外协件的社会平均价格精确地描述出来，与800多家供应商重新签订供货协议，同时采用新工艺新技术，一举降低生产成本20%，一年节约近千万元。